Има едно тврдење кое вели платата е демотиватор, не мотиватор. До одредено ниво ако ги задоволува основните потреби на вработениот е клучен мотиватор. За оние позиции кои се над тој минимум, платата престанува да биде клучниот мотиватор.Сите сакаме да заработиме повеќе, но не се стимулираме со тие месечни бонуси на начин на кој сопствениците би очекувале. Дел од мотивациските фактори се непарични и подразбираат малку поинаков пристап на раководење со вработените. Младите луѓе сакаат да се вклучени, да се прашани, наместо да им биде само кажано, направи го ова.Работите се менуваат, поттикнати од тоа што пазарот на труд го бара, од тоа што бараат новите вработени. Старите механизми на работа, не функционираат со новите генерации, вели во интервју за Приказна Наташа Ивановска консултат за човечки ресурси и основач на консултантската агенција INSIGHT Group.
Приказна Имаат ли компаниите механизми за мерење на резултатот на вработените?
Наташа Ивановска Мал број компании имаат механизми, особено странските компании. Домашните компании допрва го осознаваат овој концепт. Користа од мерење на резултатот е тоа што сопствениците ќе можат поточно да го увидат придонесот на секој вработен во процесите, а и самиот вработен да знае кон што точно придонесува.
Приказна Дали продуктивноста ќе се менува, доколку постои скратено работното време од пример 4 часа?
Наташа Ивановска Јас како консултант со повеќе од 20 години искуство, можам да потврдам дека компаниите кои се базираат на резултатот, а не на работното време, добиваат многу поголем придонес од вработените.
Едно е да имаме структура кога вработениот доаѓа фактички да сработи нешто, и тоа се оние активности каде што тимски се работи, а друго е она што велиме по работно место колку секој придонесува и во што. Па така, тие компании што имаат начин да го мерат и поттикнуваат резултатот, би можеле и ова да го разгледаат како концепт, скратено работно време, флексибилно работно време итн.
Приказна Каква стратегија ни е потребна тука во Македонија?
Наташа Ивановска Ние велиме стратегија на управување со човечки ресурси. Тука е една палета на политики и процедури коишто опфаќаат голем дел од прашањата поврзани со работењето на вработените од една страна, од друга страна се вештините на менаџерите. Она што се вика вештини за управување и раководење со вработените. Кога тие две страни ќе се спојат во целина може да се зборува за многу поголема продуктивност и придонес на вработениот, а со тоа и резултатите што компанијата ги остварува на пазарот.
Приказна Колку кај нас ова би бил успешен рецепт?
Наташа Ивановска Ние имаме еден пристап што викаме започнуваме со дијагностика. Одиме на истражување на клучните потреби на бизнисот. Секој бизнис си е своја приказна. Од таа дијагностика ги утврдуваме клучните точки каде менаџментот може и треба да се фокусира, за да добие најголем придонес. Моето тврдење е дека сè започнува и завршува со човечките ресурси во компанијата.
Приказна Зошто во Македонија сè уште се размислува само на платата, на работните часови а не на продуктивноста? Колку самите фирми се свесни за овие работи?
Наташа Ивановска Има едно тврдење кое вели платата е демотиватор, не мотиватор. До одредено ниво ако ги задоволува основните потреби на вработениот е клучен мотиватор. За оние позиции кои се над тој минимум, платата престанува да биде клучниот мотиватор.
Сите сакаме да заработиме повеќе, но не се стимулираме со тие месечни бонуси на начин на кој сопствениците би очекувале. Дел од мотивациските фактори се непарични и подразбираат малку поинаков пристап на раководење со вработените. Младите луѓе сакаат да се вклучени, да се прашани, наместо да им биде само кажано, направи го ова.
Работите се менуваат, поттикнати од тоа што пазарот на труд го бара, од тоа што бараат новите вработени. Старите механизми на работа, не функционираат со новите генерации.
Приказна Како да се намали одливот на работна сила?
Наташа Ивановска Јас работам и како кариерен советник во делот на вклучување на невработените во компаниите, работиме и со компании.
Ситуацијата би рекла дека е драматична. Можеби е мал збор да се рече алармантна.
Од една страна образованието не ја следи динамиката на промените на бизнисите. Ние имаме образование и моите деца учат како јас пред 40 години. Тоа е невозможно со оглед на тоа каде е сега светот. Тоа што се случува, недостаток на компетенции, на вештини, па компаниите се да го санираат, односно да работат менторски програми, за да ги дообучат новите вработени.
Самиот развој на вработените е важен сегмент. Наместо кратки обуки, ни треба еден план за развој на вработените кој опфаќа годишни програми според кој вработените добиваат доза на експертиза која е потребна за да работат како што треба.
Приказна Колку е важно самата компанија да вложува во семинари, обуки, доквалификации на самите вработени и каде е македонскиот пазар во тој поглед?
Наташа Ивановска Како што е вложување во нова машина, вложување во маркетинг, рекламирање, вложувањето во луѓето е неодминлив дел од буџетот на секоја компанија. Мене ми е драго што имаме клиенти кои тоа го разбираат, особено во кризата. Се кратеа трошоци, а на вработените им даваа некаква услуга.
Има простор за подобрување, можам да кажам дека допрва доаѓа тој бран на разбирање за да се вложува. Како што се вложува во системите на производство, мора да се вложува и во вработените. Од друга страна и самиот вработен е одговорен да ги држи своите вештини на употребливо ниво.
Ване Маркоски
